这几天，中国汽车市场出现了降价战，一家比一家便宜，最大降幅达到40%，便宜得令人怀疑其用材品质。同时，京东与美团也开打“骑手补贴战”，动辄百亿人民币的投入。电商平台上，商家们为了抢流量、拼销量，恨不得把价格压到地板上，甚至亏本卖吆喝。

在中国的商业世界里，价格战、内卷这些词儿几乎成了日常。企业之间比拼的是谁更“卷”，谁能熬得更久。吉利汽车创始人李书福近日指出：中国汽车内卷程度是世界第一，简单粗暴的价格战，会导致偷工减料、造假售假。

可是到了日本，你会发现，这里的企业似乎活在另一个世界。他们不热衷于打价格战，也不爱搞那种“杀敌一千，自损八百”的内卷竞争。似乎“内卷”之风，就是刮不进日本的墙。

为什么日本企业不像中国企业那样搞“你死我活”的价格战呢？

首先是因为，日本企业之间普遍认为价格战是一种“自杀式竞争”，同行间的市场竞争应以不损害对方利益、以“共存共荣”为前提，竞争的不是价格，而是创新与品质。

以日本家电业为例，松下、索尼、东芝在上世纪八九十年代曾是世界霸主。但到了2000年后，面对中国、韩国企业的猛烈价格攻势，日本企业的市场份额确实遭遇巨大挑战。可即便如此，他们也很少通过降价相互对抗，而是转向高附加值、高技术含量的产品。例如，索尼将重心放在了图像传感器、游戏、音乐等利润更高的业务，成功转型为“内容+技术”的公司。

日本人有一句话叫做“安物買いの銭失い”（贪便宜吃大亏）。企业也一样，若靠价格获客，迟早会被价格反噬。日本企业宁可少卖一点，也不愿廉卖品牌。他们更愿意用时间沉淀顾客，而不是靠“跳楼价”换一时流量。

其次，日本企业认为，“差异化”是企业赖以生存的基础，而非“低价化”才是让企业活下去的路子。

日本企业追求的，是“做别人做不了的”，而非“做得比别人便宜的”。

在奈良，有一家叫中川政七商店的布艺公司，成立于1716年，主要卖的是手工棉布和传统布艺杂货。价格不低，却年年盈利，且开了近百家直营门店。他们不靠价格，而靠产品背后的文化和匠心。

在日本，许多企业不会因为“同行打折”而盲目跟风，而是回头审视自己：我能提供什么独特价值？这让“差异化”成为企业生存之道，也让竞争不至于陷入无意义的价格厮杀。

更重要的是，日本社会的消费观也支持这种模式。消费者不是一味追求便宜，而是注重产品的“物有所值”。一位主妇宁可多花几百日元，也愿意买一把“能用十年”的厨房剪刀，而不是一年一换的便宜货。

日本是个讲究“和”的社会，凡事追求平衡、稳定，企业经营也是如此。日本经营者们更喜欢细水长流的生意，而不是短期的暴利。他们相信，企业要活得长久，就得像种树一样，慢慢培育，而不是急着砍树卖柴。

而这一种“和”的背后，是日本的企业文化中，“信赖”二字的份量。

你或许会惊讶，日本一些行业至今仍保留着“绅士协定”——大家默契不打价格战，哪怕不成文，也心照不宣。因为在他们看来，一旦破坏了这种“信赖关系”，意味着整个行业都将陷入无序状态。

譬如在百年老铺云集的京都，和果子店之间几乎不会互相压价抢生意。你卖你的红豆馒头，我做我的抹茶羊羹，大家各自安好。你去清水坂走一趟，每一家店卖的八桥饼的价格都是一模一样。这种平衡，建立在彼此尊重和长期共存的基础上。

这种“默契”还体现在日本的中小企业身上。日本有很多“隐形冠军”，这些企业专攻某个细分领域，比如做螺丝、做轴承，产品可能只卖给几家大客户。他们不追求大而全，也不靠低价抢市场，而是靠技术和服务稳住客户。市场蛋糕就这么大，大家各司其职，都有饭吃，何必非要斗得你死我活？

对于日本人而言，企业间不是“你死我活”的关系，而是“共生共赢”的合作体。即便是竞争对手，也不能做“卑劣之举”，否则，不仅同行唾弃，顾客也会疏远。他们认为，价格战是一场“背信弃义”的恶劣行为。

日本企业不打价格战，不搞内卷，看似“慢”，实则是另一种“快”。他们用产品、服务、文化与顾客建立长久关系，用信赖赢得市场，而不是靠一时的低价冲销量。

当然，这种方式未必适合所有国家和行业。但它给我们一个重要启示：商业的终点，不是拼个你死我活，而是找到自己的独特节奏，走出自己的长远之路。与其为了眼前的利益拼得头破血流，不如沉下心来，做点经得起时间考验的东西。

这种理念，放在今天的中国，或许也值得我们思考：内卷和价格战，能让我们走多远？是不是该停下来，想想怎么把产品做好，让消费者真正觉得“物有所值”？

当全球都在急吼吼地奔跑时，有些人选择静静地走。日本企业，就是这一群“慢行者”，但他们的脚步，也许比我们想象得更坚定，更持久。全球200年历史以上的企业，65%都在日本，就是这个道理。

来源：静说日本